チームは何人で分けるべきか——拡大期の編成の考え方

結論から

チームは何人で分けるべきか。私は、自分の下に5人程度のサブチームを置き、各サブチームに自分と同じような考え方でマネジメントできる人を1人ずつ配置していく、という編成が拡大期にはちょうどよいと考えています。人数が増えても目の届く範囲を保ったまま広げられるからです。これは営業に限らず、チームで何かを成し遂げる仕事全般に当てはまる話です。

人数が増えるほど目が届かなくなる

チームの立ち上げ期は、メンバー全員の状況をリーダー自身が把握できています。誰が何につまずいていて、どんな声かけが必要かも、日々のやり取りの中で自然に見えてきます。

ところがメンバーが増えていくと、この「見えている状態」が徐々に崩れていきます。1対1で見られる人数には限りがあり、超えた分だけ対応が後手に回る。声をかけるタイミングが遅れる。結果を見てから気づく、という場面が増えていきます。

このとき、増員そのものが悪いわけではありません。増えた人数に合わせて編成の形を変えずに、これまでと同じやり方で全員を直接見ようとし続けることが、目が届かなくなる一番の原因になります。

5人ユニットで拡大する考え方

私が今動いているチームの規模は6人ほどです。この規模であれば、まだ全員を直接見られます。ただ、これが10人、20人と拡大していく局面では、次のような編成に組み替えることを考えています。

1. 全体を5人程度のサブチームに分割する。1人のリーダーが直接目を配れる人数の目安として、5人前後がちょうどよいと考えています。
2. 各サブチームに、自分と同じような考え方・マネジメントができる人を1人、リーダーとして配置する。人数を増やす前に、まずこの「同じ考え方ができる人」を見つけ、育てることが先です。
3. サブチームのリーダーには、メンバーの進捗把握とその日のうちの声かけを任せる。全体のリーダーは、各サブチームのリーダーを見る役割に回る。
4. サブチームが育ってきたら、同じ形をもう1ユニット作る。これを繰り返すことで、全体の人数が増えても、1人が直接見る人数は5人前後のまま保たれる。
5. 全体のリーダーは、サブチームのリーダー同士が同じ判断基準で動けているかを、定期的にすり合わせる。ここがずれると、チームごとに雰囲気や成果の出方がばらついていきます。

サブチームのリーダーに求める資質は、実務の得意さそのものよりも、全体のリーダーと同じ判断基準を持てるかどうかです。数字の追い方、メンバーへの接し方、迷ったときの優先順位のつけ方。ここが揃っていれば、チームが増えても体制の質は保たれます。逆にここがばらばらだと、拡大するほど組織としてのまとまりが弱くなっていきます。

判断基準:向く会社・向かない会社

この編成の考え方が向くのは、これから人数を増やしていくフェーズにあり、増員のたびに編成をどうするか悩んでいる会社です。特に、今のリーダーが全員を直接見ている状態から、そろそろ目が届きにくくなってきたと感じ始めた段階であれば、サブチーム化を検討する良いタイミングです。

一方、今の人数のままで十分に目が届いている会社では、無理にサブチームへ分ける必要はありません。数人規模のうちから細かく分割すると、かえって意思疎通の階層が増え、動きが重くなることがあります。分けるかどうかは人数そのものよりも、「今のリーダーが全員を直接見られているかどうか」で判断するのが実用的です。

まとめ・次の一歩

チームの拡大でつまずきやすいのは、人数が増えても編成の形を変えないまま、これまでと同じやり方を続けてしまうことです。5人程度のサブチームに分け、同じ考え方ができるリーダーを1人ずつ置いていく。この形であれば、規模が大きくなっても目の届く体制を保ったまま広げていけます。自社のチーム編成をどう組み替えていくか整理してみたい方は、無料相談でも承っています。